O modelo SAF no interior: Como transformar eficiência em vantagem competitiva

Mais do que uma mudança jurídica, a adoção da Sociedade Anônima do Futebol (SAF) tem representado, para muitos clubes brasileiros, uma redefinição estratégica do negócio. No caso da Ferroviária, tradicional clube de Araraquara, no interior paulista, por exemplo, a SAF não foi apenas uma alternativa para reorganizar as finanças; foi um ponto de inflexão competitivo.

O debate sobre sustentabilidade no futebol brasileiro costuma girar em torno de cifras bilionárias da Série A, investidores estrangeiros e grandes marcas. Mas é no interior, longe do eixo midiático, que o modelo revela um dos seus testes mais interessantes: como competir com menos recursos, em um ambiente estruturalmente desigual, sem renunciar à ambição esportiva?

É exatamente essa pergunta que norteou o estudo acadêmico que deu origem a esta reflexão.

Profissionalização não é discurso, é método

A literatura de estratégia nos ensina que vantagem competitiva sustentável nasce de recursos e capacidades difíceis de imitar. No futebol, isso significa transformar gestão, base, “scout” e cultura organizacional em ativos estratégicos.

Na Ferroviária, segundo relatos de gestores entrevistados (aqui citados de forma genérica), a lógica mudou:

• Planejamento de longo prazo substituiu decisões imediatistas;
• Investimento em jovens atletas passou a ser tratado como política central do negócio;
• Controle de custos tornou-se premissa, não consequência.

O clube saiu da Série D para a Série B em dois acessos consecutivos, mantendo um dos menores orçamentos da divisão (acabou caindo de volta para a Série C no final de 2025 por dois pontos). Isso não elimina o risco, mas indica alinhamento entre estratégia financeira e desempenho esportivo, um dos principais achados do trabalho.

Base e “scout”: Onde mora a margem

Se o futebol brasileiro é um mercado de ativos, e jogadores são seus principais recursos, formar bem deixou de ser vocação romântica para virar modelo de negócios.

Clubes como Palmeiras e River Plate já demonstraram que categorias de base estruturadas geram retorno técnico e financeiro. A lógica é clara: formação → valorização → negociação → reinvestimento.

No caso da Ferroviária, a estratégia envolve:

• Captação regional intensiva;
• Monitoramento por dados e “scout” qualificado;
• Manutenção de percentuais em vendas futuras.

Um único atleta negociado por valores internacionais pode representar uma parcela significativa da folha anual de um clube da Série B. É gestão de portfólio aplicada ao futebol.

Infraestrutura: Custo ou ativo estratégico?

Durante décadas, muitos clubes brasileiros operaram sem ativos próprios robustos. Centros de treinamento (CTs) alugados, estruturas compartilhadas, dependência do poder público.

A decisão de investir em um CT próprio, ainda que onerosa no curto prazo, altera a equação:

• Reduz despesas recorrentes;
• Aumenta controle sobre metodologia;
• Valoriza o ativo “clube”;
• Fortalece a percepção institucional perante investidores.

No ambiente SAF, infraestrutura não é despesa; é “valuation”.

O ponto cego: O torcedor como ativo subutilizado

Se dentro de campo o modelo evolui, fora dele surge um alerta estratégico.

Araraquara, cidade com mais de 240 mil habitantes, viu a média de público cair mesmo após o acesso nacional. Entrevistas com torcedores indicaram reconhecimento da profissionalização, mas também sensação de distanciamento.

Aqui está um dos maiores desafios do modelo empresarial no futebol: como manter a eficiência financeira sem romper o vínculo emocional?

Em um mercado no qual experiência e engajamento geram receita recorrente (“matchday”, sócio-torcedor, ativações, conteúdo digital), tratar o torcedor como parte interessada estratégica e não apenas como consumidor eventual é imperativo.

Competir com o 15º orçamento

A participação na Série B com orçamento inferior ao da maioria dos concorrentes evidencia uma escolha clara: eficiência como diferencial competitivo.

Estudos sobre custo operacional e desempenho já apontaram uma correlação entre gestão eficiente e resultados esportivos. Porém, eficiência não significa gastar menos; significa gastar melhor.

Isso envolve:

• Folha salarial compatível com a receita;
• Contratações baseadas em dados;
• Estrutura enxuta e profissional;
• Governança transparente.

No modelo associativo tradicional, o ciclo político muitas vezes compromete o planejamento. No modelo SAF, a lógica tende a ser patrimonial: quem investe quer retorno esportivo e financeiro.

O que os gestores podem aprender

O caso analisado sugere cinco aprendizados centrais para clubes médios e pequenos:

1. Clareza estratégica precede investimento;
2. Base é política institucional, não projeto paralelo;
3. Infraestrutura gera vantagem cumulativa;
4. Governança influencia performance esportiva;
5. Engajamento local precisa acompanhar a profissionalização.

A transformação da Ferroviária não é uma história de milagre financeiro. É um exemplo de como alinhamento entre gestão e campo pode gerar crescimento sustentável, ainda que gradual.

Em um futebol brasileiro marcado pela desigualdade estrutural, talvez a pergunta não seja mais “quanto gastar”, mas “como estruturar”.

Porque, no fim, competitividade sustentável não nasce do orçamento mais alto. Nasce da estratégia mais consistente.

O artigo acima é derivado de pesquisa acadêmica sobre sustentabilidade e gestão no futebol brasileiro e reflete a opinião dos autores, não necessariamente a da Máquina do Esporte

Silvio Bertoncello é professor de Marketing de Serviços e Planejamento de Marketing do curso de Administração da ESPM

Marco Pastore é aluno do curso de Administração da ESPM e criador de conteúdo digital

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Em um futebol brasileiro marcado pela desigualdade estrutural, talvez a pergunta não seja mais “quanto gastar”, mas “como estruturar”; caso da Ferroviária mostra que competitividade sustentável nasce de estratégia mais consistente
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